財務報表與財務比率可以透過人為美化的方式來窗飾，但是其中較難作假的部分則為』現金』！這牽涉到營運資金與現金流量的問題，想瞭解一家公司能否在不景氣時渡過難關？在景氣落底前後是否有能力擴張營運以迎接景氣翻揚的來臨？公司是否有做假帳欺瞞股東？從營運資金的觀察，有助於釐清上述問題。
一、營運資金的意義
企業經營是一種動態的、連續的投資行為，而與此投資行為之關係最為密切的，非「營運資金」莫屬。所謂營運資金包括了兩種意涵：
1.營運資金（Working Capital）或毛營運資金（Gross Working Capital, GWC）：公司營運時所使用的流動資產，通常以流動資產總額來代表，亦即包括了現金、有價證券、應收帳款、與存貨等。
2.淨營運資金（Net Working Capital, NWC）：是指流動資產減去流動負債之值，亦即將上述的毛營運資金扣除應付帳款、應付費用等科目之金額而得，代表了公司在短期債務週轉上的能力。
二、營運循環週期
企業從訂貨、銷貨、到實際收到現金，收入與支出都需要一段時間，時間長短依產業特性與運作慣例而有所不同，但通常由於支出會比收入頻繁，因此當銷貨收入的實際進帳，不足以支應所需支付之貨款或其他日常營運所需之支出時，企業就必須以融資方式補足資金缺口。
營運循環週期 ＝ 存貨轉換期間 ＋ 應收帳款收款期間 ＝ 應付帳款遞延期間 ＋ 現金轉換循環
而上述四種期間長短的計算方式如下：
(一)存貨轉換期間：平均售貨日數 ＝ 365 ÷ (銷貨成本∕平均存貨) ＝ 365 ÷ 存貨週轉率
(二)應收帳款收款期間：平均收現日數 ＝365 ÷ 應收帳款週轉率 ＝ 365 ÷ (銷貨淨額 ÷ 平均應收帳款餘額)
(三)應付帳款遞延期間 ＝ 平均應付帳款餘額 ÷ (銷貨淨額 ÷ 365)
(四)現金轉換循環 ＝ 營運循環週期 － 應付帳款遞延期間 ＝（存貨轉換期間 ＋ 應收帳款收款期間）－ 應付帳款遞延期間
三、現金轉換循環與營運資金管理的關係
以下依現金轉換循環的過程，說明其與營運資金管理的關係：
(一)利用賒購的方式購買原料，將導致應付帳款科目的餘額隨之增加；然而在公司生產部分將原料製成產品之前，通常原料供應商給予的信用期間早已到期，亦即公司必須在該原料成本尚未製成成品並出售以回收成本之前，暫時墊付需支付供應商的貨款，因此便產生了額外的資金需求，包括透過動支預備資金、向供應商要求展期、或向銀行舉借短期資金等方式，以便償還此筆債務。
(二)在產品製造完成並出售後，應收帳款科目餘額會隨之增加；等到信用期間一到，應收帳款收現後，整個現金循環即算告一段落。不過此時公司必須將此收現所得用來清償手頭的債務，然後重新開始下一輪的現金轉換循環。不過在實務上，因為企業的產銷活動必然是持續進行，甚至因產品多樣化而有多種型態的產銷活動，因此現金轉換循環並不會以一輪接一輪的方式接續，而是多個循環同時交疊進行，公司面對的短期融資需求實際上是相當複雜的。
影響一家公司競爭優勢的因素有許多，可能是經營規模、品牌、技術、售後服務、進入障礙….等，這些因素呈現在財務報表時，我們可以從現金轉換循環窺知一二。例如規模較大的企業，付款給上游廠商的期間相對較長、向下游廠商收款的期間較短，呈現在現金轉換循環上，其天數自然也會較少，這表示該公司在資金使用上相對具有效率，也顯示其相對競爭者所存在的優勢。
以台積電與聯電二家公司做比較，台積電在2007年的現金轉換循環是69.39天，聯電則是75.77天，台積電相對上具備競爭優勢。再以安控產業的奇偶與彩富做比較，奇偶是52.8天，彩富則是74.4天，顯然奇偶具備競爭優勢。
縮短現金轉換循環可由下列三方面著手：
1.提高生產力以縮短存貨轉換期間(平均售貨日數)。
2.提高收現速度以縮短應收帳款轉換期間(平均售貨日數)。
3.延後帳款支付以延長應付帳款遞延支付期間。
從以上三點可以很清楚的看出，在產業中相對具備競爭優勢者，其生產力較高、收現時間較短、付款期間較長，在其他條件相同的情況下，現金轉換循環較短的公司，在資金運用上將更有效率。
