當時朱元璋雖然佔領了徽州，其實力仍然遜於其他的義勇軍，因此朱升建議他高築城牆採取守勢，並藉機擴充兵力，同時要鼓勵農耕儲備糧食，不圖虛名暫不稱王，以避免成為元軍與其他義勇軍攻擊的目標。這三句共九個字，成了指導朱元璋奪取天下、建立大明王朝的行動綱領。

如果我們將元朝末年的情境，跨越時空與環境將它並成某個產業各個公司的競爭狀態後，是否歷史真能成為一面鏡子，在金融風暴肆虐後的今天，幫助我們找出2009年優質的投資標的呢？

誠如巴菲特所言：『退潮時我們將可看到誰在裸泳』，這句話屬於負面批判，換到正面的角度來思考，不就是李世民所云的『疾風知勁草、板蕩識忠臣』嗎？(又或是退潮時我們將可看到誰穿著泳裝)

一個成功的企業經營者，必須具備高瞻遠矚的眼光與胸懷，因此『高築牆』中的牆，可以轉化為企業的城牆，也就是所謂的競爭力。在關於巴菲特 (七)這篇文章中，巴菲特曾說：『我想要的生意外面得有個城牆(或護城河)，居中是價值不菲的城堡，而我要負責的、能幹的人才來管理這個城堡。』，其中所謂的城牆(或護城河)，就是企業阻隔競爭對手進行價格或市場佔有率競爭的條件。

Cost Down是永遠的現在進行式，這是日本企業對於成本管理的態度(例如Kaizen Cost Management)，如果我們將這個態度擴大到整個城牆的建立，那麼不管是成本管理、製程與設備的更新、技術研發、IP(Intellectual Property)的申請…等，都是城牆建立的基石，而高築牆的行為，不是只有在經濟衰退時要努力，而是無論景氣處在成長或衰退的階段，都必須持續進行。

一家公司是否具備競爭力，並不是一定要景氣處在衰退階段才能看出。舉例來說，基本金屬與塑化原物料價格在2008年年中達到最高峰，在此之前，景氣仍舊處於熱絡的狀態，然而中下游相關業者卻面臨製造成本攀升的龐大壓力，多數的經營者採取建立高庫存的方式來因應，這是治標不治本的方法，縱使低價庫存可以使企業單季獲利大躍增，但是當原物料價格反轉之後，高庫存反成會造成大幅度的虧損。

這一點現在正反映在台灣的鋼鐵、塑化、橡膠等諸多傳統產業中，我們可以從財務報表中，毛利率與存貨跌價損失這二個部分看出這個現象。城牆就如同一家企業的競爭力，競爭力高的企業，不但有助於阻絕(潛在)競爭者的威脅，也能幫助企業順利度過不景氣的階段。

競爭力可以是技術優勢、規模經濟、品牌、員工素質、企業文化….等。舉例來說，中鋼是國內唯一的一貫化鋼鐵上游製造廠，地利之便、規模經濟、員工素質與企業文化都是中鋼所構築出來的城牆，因此鋼鐵業若遭逢景氣逆風時，中鋼將是國內鋼鐵業中最有能力走過逆境的廠商。

由於鋼鐵業屬於景氣循環產業，因此投資中鋼的最佳時間點不是中鋼獲利良好之際，反而是全球鋼鐵景氣持續下滑後一段時間，中鋼的EPS落到二元附近時。這個時候的中鋼，高築的城牆不但有助於它走過逆境，在下一波景氣翻揚時，亦可幫助中鋼快速產生高額獲利。

囿於客戶權益的保障，我們不會在文章中提及目前客戶投資的個股與觀察中的個股，所以那些傳產公司在景氣熱絡階段持續在進行高築牆的動作，各位必須自行去尋找，可以提醒各位的是….從財務報表中的毛利率、存貨跌價損失、固定資產變動狀態與研發費用等部分仔細觀察即可。

『廣積糧』中的糧食，在觀察企業這方面，可以將它替換為現金。懂得在景氣熱絡階段儲備現金的經營者，在金融風暴肆虐後的今天，至少可以讓企業安然度過不景氣的階段。舉例來說，美國大型家具業者 Linens’N Things宣告申請破產，這表示Bed Bath & beyond Inc. 的競爭對手又少了一位；同樣的Best Buy再也不用和Circuit City進行削價競爭了； 另外，DHL宣佈明年1月底結束美國國內業務，這代表 FedEx的北美市場不用再與它人分享。

上述是廣積糧作為被動守勢的效用，如果是主動出擊呢？以Wells Fargo & Co. (波克夏持有的富國銀行)為例，它在不景氣階段透過優良的經營模式逆勢成長，在美國金融體業正低迷之時，該間銀行的成功一直為外界津津樂道，而且Wells Fargo收購Wachovia Corp. 一案，將會替該銀行在全美21州擴展3300間分行，讓 Wells Fargo得以首度跨越密西西比河東邊的市場，面臨的挑戰也比競爭對手要少許多。

由於消費者支出銳減，所以美國零售業處在激烈的淘汰賽裡，像家庭用品連鎖店The Bombay與 Sharper Image Corp.都已經宣告結束營業，老牌百貨店 Mervyns更關門大吉，但是Kohl’s與Forever 21這二家公司，於上週五表示他們將聯手以625萬美元購得 Mervyns全美46間分店的位置，其中Kohl’s接收31家分店， Forever 21則接手剩下的15家。

因此擁有足夠現金部位的公司，在目前不景氣的階段，至少具有以下優勢：

1.藉由競爭對手的結束營業或業務大幅萎縮之際，搶佔客戶與市場佔有率

2.透過併購競爭對手，直接取得其客戶、IP、品牌與設備。

3.具備持續更新製程、設備與R&D的能力，在迎接另一波景氣來臨前搶佔更有利的位置

4.在2009年仍具有配發穩定現金股利的能力

5.可以在此時提出相對優渥的條件吸引優質人才

最後要提的是『緩稱王』這個策略。在一個寡佔或獨佔性競爭的產業中，我們經常看到的情況是….A公司以低價搶單，試圖擴大其市場佔有率，隨後競爭對手B公司提出更具吸引力的價格，挖走A公司另一個大客戶。低價搶單的狀況最常出現在以OEM為主的公司，例如NB、手機….等電子次產業。

過去處在經濟泡沫階段的日本鋼鐵業，由於資金取得容易，因此大規模擴充產能，並且用低價傾銷海外的方式搶佔市場佔有率，就算賠本也要擊垮競爭對手，這種傷敵一千自傷八百的策略，其結果就是景氣反轉後公司面臨破產窘境。

企業意圖在市場中稱王的狀況，也經常出現在新興產業當中，例如LED與太陽能產業。二年前德國的OSRAM與日本的日亞化相繼對台灣廠商授權其白光LED專利技術，台廠為了搶佔白光LED市場的龐大商機，紛紛大規模擴充產能，於由關鍵技術掌握在別人手中，加上OSRAM與日亞化對外授權的廠商逐漸增加(收取權利金並且坐山觀虎鬥，將風險轉嫁給其他廠商，其狀況類似DRAM產業中的奇夢達與爾必達)，最後導致產能大幅超出市場需求，原本的供不應求瞬間轉變成供過於求，相關廠商紛紛面臨大幅虧損的窘境。

太陽能產業中的矽晶圓與模組這二個次產業也是明顯的例子，2007年由於油價持續高漲，替代能源成為歐美國家積極補貼的項目，於是訂單突如其來的暴增。雖然太陽能的發展已經有數十年的歷史，但是油價高漲之後，太陽能產業才湧入大批的投資資金，現有模組廠的訂單都已經排到9～12個月後的情況下，新進者所需的技術與設備，取得困難度並不高，所以新加入的競爭者如過江之鯽(建廠所需時間約半年)，而上游的矽晶圓也紛紛大幅度擴充產能(建廠所需時間約二年)。

新加入與舊有的模組廠為了搶佔市場與鞏固料源，紛紛與上游矽晶圓業者簽訂價格昂貴的長期合約，而矽晶圓業者在資金與未來訂單有恃無恐的情況下，亦紛紛展開大規模擴產。然而太陽能產業發展上的突飛猛進，主要因素是高漲的油價，當經濟開始出現衰退後，持續高漲的油價已不是反映市場需求，充其量只是市場的資金在炒作罷了。

故事的發展與歷史軌跡相契合，經濟持續的衰退使得油價更大幅度的回檔，太陽能的替代能源需求逐漸褪去，相關業者原本是只管生產不管需求(因為產品只要出的來，排隊買的人一堆)，現在尋找訂單的急迫性成為廠商首要之務了。

急著稱王使得廠商在景氣熱絡階段低價搶單，抑或是大幅度擴充產能以因應未來』可能的需求』，此時廠商眼中根本無視於高築牆、廣積糧的基本功，而景氣反轉向下之後，矮牆與缺糧的窘境，迫使著它們兵敗如山倒。

2009年的選股重點就在『高築牆，廣積糧，緩稱王』這九個字，雖然08年的景氣衰退只能用慘澹二字形容，但這也提供給投資者一個絕佳的契機，因為這種情況下最容易看出城牆高築的企業，而且它們的價格也普遍低於合理價值，未來只要景氣稍稍好轉，這些企業的營運狀況將會率先衝出重圍，並且更上一層樓。

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